En dias pasados hablábamos en el artículo de @Silvina, para @AV Group, de la importancia de una organización bien ordenada, con procesos bien documentados. De ahí que hoy nos centremos en uno de los riesgos que se consideran más difíciles de mitigar, el Key-person dependency (KPD Risk o riesgo de dependencia de persona clave),que se enmarca dentro de la gestión de riesgos operacionales cómo estándar internacional desde Solvencia II en el sector seguros.
En las compañías aseguradoras existe una alta especialización de funciones dada la tecnicidad del negocio, la alta regulación y la competitividad de un mercado en transformación hacia lo digital. El hecho de necesitar expertise especializado para el buen funcionamiento de la compañía, que se asimila a lo que ocurre en las entidades bancarias y hedge funds, incrementa el KPD risk. Hay un equilibrio entre especialización y riesgo de dependencia de persona clave a encontrar en cada momento.
“El hecho de necesitar expertise especializada para el buen funcionamiento de la compañía, […], incrementa el KPD risk. Hay un equilibrio entre especialización y riesgo de dependencia de persona clave a encontrar en cada momento.”
Una persona clave en la organización es aquella a la que acudimos de manera inequívoca ya que sabemos que tiene el conocimiento, la información o bien sabe dónde encontrarla o las habilidades técnicas para usar ciertas herramientas. No se trata necesariamente de líderes de equipos o directivos formalmente identificados en el organigrama. En las compañías aseguradoras ocurre en particular en áreas altamente técnicas (por ejemplo: reaseguro, taller de producto, siniestros complejos, análisis actuarial de grandes cuentas) en las que el conocimiento y los procesos se acaban almacenando en la cabeza de la persona que los ejecuta y los adapta a su manera de hacer durante un tiempo largo.
El impacto para la compañía por la pérdida indefinida o parcial de una persona clave se traduce en una disminución instantánea de la productividad, aumento del tiempo de respuesta, problemas de imagen o mala reputación, disminución de la confianza de los equipos que siguen y, en última instancia, disminución de los beneficios. Identificar este riesgo en cada uno de los equipos es clave para poder mitigarlo en mayor o menor medida. Cuanto más crítico sea el conocimiento mayor será el riesgo. Y no se trata exclusivamente del conocimiento formal traducido en los workflows de procesos sino también del conocimiento tácito interno de dichos expertos (reglas internas de trabajo).
“Identificar este riesgo en cada uno de los equipos es clave para poder mitigarlo en mayor o menor medida. Cuanto más crítico sea el conocimiento mayor será el riesgo.”
¿Y qué soluciones existen para mitigar este riesgo? Desde AV Group proponemos distintas soluciones para mitigar este riesgo muy extendido en las compañías aseguradoras, una vez éste está identificado:
- Proyecto en distintas fases en sprint (2 semanas) para identificar y documentar de manera sistemática el conocimiento crítico en los distintos subprocesos que existen, mapeando así los procesos operativos de negocio en detalle y no únicamente los flujos de trabajo.
- Ejecutar en paralelo/duplicar las tareas realizadas para poder así formalizar el conocimiento de manera que se puede transmitir a los equipos. A la vez que se realiza una formación proactiva de los equipos, nos aseguramos que el conocimiento crítico esté documentado y sea accesible.
- En un mayor alcance, proponemos el rediseño organizativo focalizando en las funciones específicas por equipos, apoyándonos en nuevas tecnologías/herramientas que permitan albergar y gestionar ese conocimiento crítico por los propios equipos. En este caso recomendamos un análisis de impacto previo debido al cambio en la operativa que puede representar por la incorporación de tecnología. Me remito a mi artículo sobre las “Claves del proceso de transformación en las compañías aseguradoras” como punto de partida, y para más detalle.
Finalmente, destacar que el riesgo de dependencia de persona crítica no sólo hace rehén y debilita la continuidad de los procesos de la organización, sino que también hace rehén a la persona de esa organización, aminora sus oportunidades de crecimiento profesional e incluso puede suponer una fuente de estrés. Tomar acción en línea con las soluciones descrita más arriba, con la suficiente anticipación, marcará la diferencia en el rendimiento de los equipos de estas organizaciones.